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奇瑞2.0
发布日期：2008-07-31
奇瑞2.0
12年前的初冬，一汽大众公司汽车总装车间主任兼物流科科长尹同耀作出了职业生涯中最重要的决定，离开这家知名的跨国公司，来到中国汽车版图上的盲点——安徽芜湖。在那里，这个农业大省五家国有企业共同出资的奇瑞汽车公司，正待破土动工。
尽管安徽省芜湖市委书记詹夏来自主创新的梦想感染了尹同耀，但这个年轻的工程师并不确信自己的选择。“当时我自己都不知道这个企业能走多远。”尹说。他显然预见不到，这一决定对中国本土品牌发展日后的影响。
在当时，即使连质疑的声音都是微乎其微的。从1997年3月开始建设到1999年第一辆汽车下线，史料性刊物《中国汽车工业年鉴》上没有对此留下任何官方记录。1990年代以来，一汽大众这类的合资汽车公司，和上海汽车所代表的新兴国有企业占据了中国汽车业的主流视野，无暇关注奇瑞这样一个白手起家的小角色。
人们惊叹于西方汽车业上百年发展所累积的技术经验，而中国的意义仅局限在：一触即发的庞大市场，但需要舶来品牌的刺激和诱惑。没有人相信，这种刺激能够来自一个本土品牌。不仅限于汽车业，在当时中国的商业社会，这也是个普遍常识。譬如，是宝洁而不是上海家化启蒙了现代护肤观念，而引领中国进入个人通讯时代的品牌则是摩托罗拉。
奇瑞试图颠覆这个常识。如今，在那块原本荒芜的土地上，诞生了一个产能超过100万辆的巨型汽车生产基地，并拥有了发动机、变速箱等核心零部件的设计生产能力，风云、东方之子、QQ、A5等数十款车型逐步促成了一种从模仿导入创新的局面。
于是，在不断加深的舆论关注下，奇瑞被描述为汽车业一匹典型的“黑马”，如同1960年代崛起的韩国现代汽车一样，以自主技术跻身于主流的行业俱乐部。事实上，尽管奇瑞的年轻主宰者们是天生技术狂，但该公司迄今为止的成功却早已超越了技术创新这一层面。
据中国汽车工业协会统计，2007年奇瑞汽车累计销售38.1万辆，连续两年居全国第四，排在它前面的是上海通用、一汽大众、上海大众三家合资企业。在这个世界上最激烈的商业角斗场，这个年轻的本土制造商用自己的Logo更改了行业发展的固有顺序。
一个更具说服力的证据是，到去年为止，奇瑞已连续5年成为中国乘用车第一大出口商，奇瑞的车轮飞奔在70多个国家和地区的土地上。目前，它与克莱斯勒、菲亚特两家跨国汽车巨头的合作谈判均在进展之中。
不仅如此，2008年6月22日，奇瑞徽银汽车金融有限公司正式成立。这是继9家外资汽车金融公司之后，中国银监会批准的首家中国自主品牌汽车与本土银行合资成立的汽车金融公司。此举标志着奇瑞以从单一的产品业务向汽车金融业务辐射，借此与国际跨国汽车集团的标准模式接轨。
可观的销量使奇瑞有能力参与行业格局的更迭，其国际化的操作方式则意味着它有机会展现民族品牌的真正生命力——正如海尔和联想此前在中国制造业所做的一样。在这个维度上，奇瑞可被视为近15年来以最快速度成功塑造本土品牌的公司。
的确，奇瑞的年轻足以使它卓尔不群。现代汽车从建厂到独立自主开发车型用了18年，而奇瑞只用了2年。其实，当初詹夏来选择33岁的尹同耀担任公司执行副总裁这个任命本身就注定了奇瑞的特质：年轻的工程师文化，迫不及待地渴望变革，并具有极高的承担风险的能力。通过年轻人推动产业发展是一个行业成熟的起点，二战后，西方汽车业主动将未来交给亨利·福特二世、皮耶希等一干藐视传统的毛头小伙手里，类似的特质也曾主导本田宗一郎时代的本田汽车公司。
尹同耀并不如此叛逆，但他仍具有肩负重任的年轻人所固有的特征：性情急躁，喜欢快速行动。今天，长出白发的尹同耀依然步伐很快，语速盖过他人。
然而，就在奇瑞超速跻身主流竞技场之后，它却开始放缓脚步。2006年、2007年，奇瑞曾制定每年5款新车发布的庞大计划，但去年下半年开始却暂停了部分新车上市。而且，2007年并未实现全年销售目标。其销售公司总经理李峰表示，若按以往主动降价和向经销商压库的策略，完全可以超标，但奇瑞放弃了这种激进的做法。
事实上，这家年轻的胜者正在谋求一个全方位的转型。自去年第100万辆汽车下线后，奇瑞希望超越原有的技术创新者形象，开始侧重组织架构的完善及全新的国际化品牌塑造方式，以便打造一个2.0版本的奇瑞。“如果重复过去的经验，肯定做不大，过去我们就是追求快，冲冲杀杀，现在我们喜欢做好，过去是又快又好发展，现在是又好又快发展。”尹同耀对《环球企业家》说。
不过，从另外的层面来看，奇瑞并未作出任何改变。在尹同耀眼中，奇瑞一直坚守创新和差异化。当其他企业遵循合资模式，奇瑞选择自主研发，而当同行开始挖掘自己技术潜力，奇瑞已开始国际化和品牌建设。尹同耀相信，这并非由于奇瑞天生全能，而是“与别人玩法不一样，似乎总是比别人多走半步棋。”
从根本上，不断求变的动力源于奇瑞的双重性格。这和尹同耀个人的特点有一定可比性：一面是强烈的自信、胆大、不信邪；另一面是谨慎、不断反思和超强的危机意识。这两方面相互制衡，才使奇瑞在诡谲的中国汽车市场上没有彻底摔倒。
但如履薄冰的感觉从未离开，“很难说饱饭就能一直吃下去，奇瑞发展进入第二阶段后，正在进行一系列转型与再造，创新不会停止。”尹同耀说。
大变革，小战役
尽管去年8月，再造计划已经公布，但从公众效果来看，2008年或许才是奇瑞转型的新起点。4月20日，第10届北京国际车展上，奇瑞在布展细节上不遗余力：28款新车组成的大气展台，新的公关顾问公司，刻意强调的欧洲血统，以期凸显一个国际化主流厂商的新形象。
以奇瑞汽车董事长的身份，尹同耀在车展上宣布奇瑞发展进入新阶段，由技术至上、规模之上转向品牌至上，通过海内外市场的共同发展，打造自主国际品牌。
不过，重塑奇瑞并不始于一个野心勃勃的愿景，而更像是在竞争环境突变下的无奈之举。
一个不可回避的事实是，过去十年来，奇瑞、吉利等自主品牌企业尽管以创新为己任，但也因此成为低价车的代名词。为迅速抢占市场份额，奇瑞的经典策略不外乎挑战极限的降价措施，以及大批新车型轮番上市。
但现在，愈演愈烈的通货膨胀抬高了原材料成本，使屡显奇效的低价策略难以为继，另一方面，大众、丰田等在华合资企业通过内部成本降低计划，开始摆脱成本劣势，这迫使自主品牌企业寻找新的核心竞争力。
因此，对奇瑞来说，这场轰轰烈烈的伟大变革，要分解为无数个琐碎的战役，这个过程和可公司愿景相比，一点都不令人振奋，甚至有点痛苦，因为一切传统的方式都必须遭到摒弃。譬如，奇瑞习惯以讨价还价的方式降低成本，现在转而尝试用更新的技术和更合理的设计来优化成本结构。具体来说，较多的门把手可统一成少数几个品种，通过通用件、模块化、平台化来组织生产，而每个品种上增加的采购量又可拉底成本。这种国际上成熟的做法要在每一个环节上推行，意味着一场脱胎换骨的蜕变。
的确，抛弃低端路线，转而注重品质，需要提升包括产品开发、销售及售后、战略规划等方面的综合能力，其中，困扰尹同耀的主要是有效管理能力的形成，以及如何保证管理资源迅速到位。
在尹同耀看来，创业初期的奇瑞本质上是个草台班子，大部分元老均是工程师出身，公司规模小的时候，这些技术派管理者尚能应付，但现在，奇瑞汽车员工总数已近3万人，总资产220亿元，子公司、分公司数十家，如此之快的膨胀使奇瑞一下触到了管理瓶颈。因此，建立一个适宜大公司的决策系统、管理层和企业文化，是此次转型的重中之重。为此，奇瑞开始重新梳理组织机构，整个公司的管理流程也在进行优化和简化，管理方式则从过去的考核逐步过渡，实施独立核算。
对一个起于草莽的中国汽车企业来说，奇瑞在第一阶段取得的成功有些超乎预期。尹同耀甚至觉得，那些所谓的难于摸索的技术“就是一层窗户纸，我们已经给它打破了。”但仅有自主技术和符合国际标准的设备，绝非成熟企业的标志，后者需要营造一种更为沉稳的公司氛围。“三分技术、七分管理、十二分文化，我们现在就像抓宗教一样推广企业文化……如果人多了以后，心不往一处想内耗就大，你也走不远。”尹同耀告诉《环球企业家》。脱胎换骨，是奇瑞实现品牌提升的必然过程
应该说，奇瑞变革的动力源于对自我的重新认知、对公司现状及未来之间距离的衡量。某种程度上，这也促使尹同耀及整个管理层成员共同完成个人转型。在现在的奇瑞，这些年龄相仿、知识结构类似的管理者已经难以用不同的视角互补，如何变成一个有效的管理者，这是一项艰巨的个人工作。
目前，尹同耀就开始刻意从一些具体事务中摆脱出来，将重点从工程技术转为组建优秀的管理层。对这个狂热的技术派来说，将要展开的无异于一场自我战争。
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来源：
http://manage.org.cn/observe/200807/60925.html<<上一页 
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